Bessere Entscheidungen mit zehn Fragen für den 360-Grad-Blick

Entscheidungen-treffen-BerlinConsultingWir alle treffen pro Tag Tausende von Entscheidungen. Die allermeisten nehmen wir kaum als solche wahr: Knäckebrot oder Toast zum Frühstück? Roter oder blauer Pullover? Das menschliche Gehirn ist auf zügiges Entscheiden programmiert, es liebt sofortige Belohnungen und meidet prompte Bestrafungen.

 

Was im Zuge der Evolution bei Entscheidungen mit schnell überschaubaren Auswirkungen einen entscheidenden Überlebensvorteil sicherte, wird in der modernen Welt zum Problem, wenn es um Entscheidungen mit komplizierten oder sogar komplexen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen geht. In einer Studie wiesen Neuropsychologen um Dr. Adrian Fischer nach, dass kurzfristige Belohnungs- und Bestrafungserlebnisse das Urteilsvermögen der Probanden beeinflussen und sie davon abhielten, die besten Lösungen für Entscheidungen mit komplexen oder langfristigen Auswirkungen zu finden.
Und genau dies beobachten wir als Berater leider viel zu häufig in Unternehmen. Bei wichtigen Entscheidungen wird allzu oft die Langfristperspektive außer Acht gelassen. Wir erinnern uns an die Abgasskandale in der Automobilindustrie, wo die eklatanten Fehlentscheidungen des Managements den Unternehmen massiv geschadet haben. Die Entscheider orientierten sich am kurzfristigen Gewinn, ohne die Risiken, denen sie ihr Unternehmen aussetzen, ausreichend im Blick zu haben. In die traurige Riege der Fehlentscheider reiht sich auch Elon Musk ein, der Twitter vor kurzem mit seinen eklatanten Schnellschuss-Entscheidungen schadete.

 

Das Abschätzen langfristiger Konsequenzen ist ein kognitiver Prozess und ist niemandem in die Wiege gelegt – er muss erlernt werden. Doch leider wird uns diese Art zu denken weder in der Schule noch in der Universität vermittelt. Also sind die Unternehmen auf sich selbst gestellt, wenn sie möchten, dass ihre Mitarbeitenden bessere langfristige Entscheidungen treffen.

 

Mit 10 Fragen zum 360-Grad-Blick

1. Haben wir das Problem bzw. die Herausforderung ausreichend durchdrungen?
Ohne das Problem durchdrungen zu haben, ist dessen intelligente umfängliche Lösung unwahrscheinlich; im schlechtesten Fall widmen wir uns dem falschen Thema
Vorgehen: Problem definieren | Ursachen identifizieren | Auswirkungen verstehen
Unterstützend: Problembaum | 5-W-Methode

 

2. Entscheiden wir auf Basis der richtigen Informationen?
Die Qualität und Quantität der vorliegenden Informationen beeinflussen unsere Entscheidungen stark; wir sollten uns bewusst machen, dass alle Daten mehrere Filter durchlaufen, bevor sie uns erreichen
Vorgehen: Überlegen, welche Daten wichtig sind, um entscheiden zu können | Sichtung der vorhandenen Daten | Abgleich der vorhandenen Daten mit den benötigten | Bewusstmachen der Filter
Unterstützend: Kritisches Nachdenken über die Daten hinsichtlich ihrer Relevanz, Klarheit, Verlässlichkeit, Genauigkeit, Validität, Konsistenz, Aktualität und Nachvollziehbarkeit

 

3. Agieren wir mit der Entscheidung strategiekonform?
Die Entscheidung sollte auf relevante Ziele, Vision und Werte des Unternehmens einzahlen
Vorgehen: Entscheidung formulieren | Langfristige Unternehmens-/Bereichsziele oder weitere kurz- und mittelfristige Ziele ins Bewusstsein rufen | Konformität der Entscheidung im Hinblick auf diese Ziele prüfen
Unterstützend: Zielhierarchien visualisieren | Wirkungsgefüge klarmachen

 

4. Welche Geschwindigkeit müssen wir aufnehmen?
Häufig verwechseln wir „dringend“ und „wichtig“; ein Nachdenken darüber, ob die Entscheidung genau jetzt zu treffen und umzusetzen ist oder ob es nicht viel sinnvoller ist, damit noch zu warten, kann sich auszahlen
Vorgehen: Reflexion über den optimalen Zeitpunkt der Entscheidung und deren Umsetzung sowie der Umsetzungsgeschwindigkeit
Unterstützend: Was-Wäre-Wenn-Fragetechnik (hier: „Was wäre, wenn wir die Entscheidung erst in einem halben/einem/in zwei Jahr(en) treffen bzw. umsetzen würden?“)

 

5. Wer sollte in die Entscheidung eingebunden sein?
Wir alle unterliegen kognitiven Verzerrungen: Wahrnehmung, Denken, Urteile, Erinnerungen – alles wird unbewusst von Vorannahmen unseres Gehirns beeinflusst; die einfachste Möglichkeit, dies zu reduzieren, ist das Einholen anderer Sichtweisen
Vorgehen: Sich bewusst hinterfragen „ist es sinnvoll ist, diese Entscheidung allein zu treffen“ oder „sollte ich die Entscheidung gemeinsam mit anderen treffen und wenn ja, mit wem?“
Unterstützend: Reflexion

 

6. Welche Konsequenzen hat die Entscheidung?
Um unerwünschte Entwicklungen als Konsequenz einer Entscheidung zu vermeiden, sollte man Reaktionen betroffener Personen simulieren, reflektieren und gegen den angestrebten Nutzen abwägen (siehe das bekannte Beispiel der Kobra-Plage).
Vorgehen: Abwägen, ob wir mit dieser Entscheidung das Problem lösen und welche neuen Probleme durch unsere Entscheidung entstehen können (kurz-, mittel- und langfristig)?
Unterstützend: Reflexion | Entscheidungsmatrix Vorlagen| Wechselwirkungsanalyse

 

7. Haben wir mit der Entscheidung die Wettbewerber im Blick?
Bei Entscheidungen, vor denen auch Wettbewerber stehen, kann es sinnvoll sein, einen Blick über den Tellerrand zu werfen und sich anzuschauen, wie andere mit dem Problem umgehen
Vorgehen: Wettbewerber kontaktieren und fragen oder recherchieren, ob es im Netz Informationen zum Vorgehen anderer Unternehmen gibt
Unterstützend: Internetrecherche | Frage an Unternehmensberater oder andere Experten | Kontaktaufnahme zu anderen Unternehmen über Arbeitskreise | Nutzen persönlicher Kontakte

 

8. Welche Kosten-Nutzen-Bilanz hat unsere Entscheidung?
Jede Entscheidung, die wir treffen, kostet etwas – dem gegenüber steht der Nutzen, den die gefundene Lösung stiftet; wir sollten die Entscheidung in der Regel nur treffen, wenn der erwartete Nutzen die Kosten übersteigt
Vorgehen: Kosten einer Entscheidung überschlagen (monetär, nicht-monetär) | Nutzen der Entscheidung überschlagen (monetär, nicht monetär) | Abwägen der beiden Dimensionen
Unterstützend: Kosten-Nutzen-Analyse

 

9. Wird unsere Entscheidung akzeptiert?
Die beste Entscheidung nützt wenig, wenn die Betroffenen sie nicht akzeptieren und sie durch ihr Handeln oder Nicht-Handeln konterkarieren; dies kann man umgehen, indem man sich vor der Entscheidung Gedanken um die Akzeptanz macht
Vorgehen: Abschätzen, wie es um die Akzeptanz der Entscheidung steht (im Unternehmen, bei Stakeholdern, bei Kunden) | Überlegen, was ich im Vorfeld der Entscheidung tun kann, um deren Akzeptanz zu erhöhen
Unterstützend: Reflexion | Wechselwirkungsanalyse

 

10. Hält die Entscheidungen den Lackmustest aus?
• Ist unsere gefundene Lösung die sinnvollste oder ist es nur eine scheinbar gute Lösung?
• Was wird durch die Lösung in drei Monaten besser sein?
• Was wird durch die Lösung in drei Jahren besser sein?

 

Und zu guter Letzt noch zwei Tipps zum Entscheiden

  • Entscheide nicht im Stressmodus: Wissenschaftler um Theodore Noseworthy von der Universität von Guelph wiesen nach, dass Stress emotional korrumpiert und uns von negativen Konsequenzen distanziert. Bei Stress gehen wir lieber in den Angriffsmodus statt gründlich zu reflektieren.
  • Falle nicht auf Bekanntes herein: Wir entscheiden uns eher dafür, was wir kennen. Diese Rekognitionsheuristik verleitet uns aber leicht zu Fehlurteilen. Diese Verzerrung sollte uns bewusst sein.

 

Quellen
https://media.zweikern.com/de/index/entscheidungshilfen-formeln-der-psychologie

https://changement-magazin.de/leadership/entscheidungen-in-der-fuehrung/

https://cidpartners.de/inspiration/artikel/leadership/cidpodcast-zum-nachlesen-reihe-cidpractices-folge-02.html

https://stephan-aussersdorfer.de/kuriose-fakten-wie-wir-entscheidungen-treffen/

Orgazign – Organisationen lebenswert gestalten, Handelsblatt Fachmedien, 1. Auflage 2017, S. 104 f.