Mit diesen sieben Ideen machen Sie Ihre Organisation fit für die agile Transformation

Die agile Transformation fordert Unternehmen, Mitarbeitende und Führungskräfte durch ein neues Verständnis von Zusammenarbeit und Organisation heraus – besonders dann, wenn das Organisationdesign nicht auf die agile Arbeitsweise abgestimmt ist. Eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation und das passende Management-Instrumentarium helfen Ihnen, den agilen Wandel zu meistern. Wir stellen Ihnen sieben inspirierende Ideen vor, wie Sie Ihre Organisation für die agile Transformation fit machen können.

Die agile Organisation stellt Sie vor ganz neue Herausforderungen

Wird die agile Transformation umgesetzt und gelebt, entstehen in Unternehmen nicht nur neue Arbeitsmethoden, Prozesse und Abstimmungsformate. Auch klassische organisatorische Strukturen, oftmals hierarchisch und funktional geprägt, werden zu agilen Organisationsformen weiterentwickelt: Crossfunktionale Teams mit flachen Hierarchien, die sich untereinander vernetzen und je nach Auftrag und Ziel in unterschiedlicher Besetzung zusammenfinden, bestimmen in zunehmendem Maße die Organisation. Mitarbeitende, Führungskräfte und Personalabteilungen stellt der Wandel hin zu einer agilen Organisation vor neue Herausforderungen:

• Wie werden Karrierewege und Laufbahnen ausgestaltet, wenn Mitarbeitende flexibel Rollen übernehmen und wechseln, statt langfristig eine Stelle zu bekleiden?
• Welche Entwicklungsperspektiven können Führungskräfte Ihren Mitarbeitenden bieten, wenn eine langfristige und starre Bereichsplanung durch ein agiles, iteratives Vorgehen abgelöst wird?
• Wer gibt wem Feedback, wenn künftig Netzwerke und crossfunktionale Einheiten statt klar abgegrenzter Linienorganisation vorherrschen?
• Wie lassen sich persönliche Ziele ermitteln, wenn sich die angestrebten Projekt- und Arbeitsergebnisse stetig iterativ entwickeln?
• Wie können individuelle Leistungen belohnt werden, wenn die erfolgreiche Zusammenarbeit in crossfunktionalen Teams und Netzwerken im Mittelpunkt steht?
• Wie gelangt man zu einem geeigneten und akzeptierten Gehaltsmodell, wenn Mitarbeitende in ihrem crossfunktionalen Team mit ganz unterschiedlichen Rollen und Verantwortlichkeiten konfrontiert sind?

Diese Unsicherheiten entstehen zwangsläufig, wenn eine Organisation nach der Entwicklung und Einführung neuer Strukturen, Rollen und Prozesse stehenbleibt. Die Gestaltung einer passenden Aufbau- und Ablauforganisation und geeigneter Arbeitsmethoden haben zwar eine große Bedeutung für die Leistungsfähigkeit einer Organisation – und doch gehört zu einem ganzheitlichen Organisationsdesign mehr:

• Steuerungsmechanismen, Entscheidungsrechte und -methoden, um effiziente Führung zu ermöglichen
• Abstimmungsprozesse, Kommunikationsflüsse und verfahren, um die übergreifende Koordination sicherzustellen
• Management-Instrumente, Ziele, Anreiz- und Feedbacksysteme, um die Erwartungen an das Verhalten der Akteure in der Organisation abzubilden und effektiv zu steuern
• Personalentwicklungssysteme, um Qualifikation und Motivation der Mitarbeitenden und eine angemessene Planungssicherheit zu gewährleisten
• Regeln und Richtlinien, um die Funktionsfähigkeit zu bewahren und Standards zu erfüllen
• Gestaltung physischer und digitaler Räume, um die Zusammenarbeit bestmöglich zu unterstützen

So wird die agile Organisation diesen Herausforderungen gerecht

Ziel ist es, ein vollständiges Organisationsdesign zu entwickeln, in dem Aufbau- und Ablauforganisation, Methoden, Managementinstrumente und Systeme der Personalentwicklung gut abgestimmt ineinandergreifen. So lassen sich für die genannten Herausforderungen teils einfache und einleuchtende Lösungen entwickeln, die den Erfolg der agilen Organisation unterstützen:

1. Karrierestufen
Die Orientierung an Seniorität bzw. Anciennität, die sich in einer Unterscheidung von Junior- und Senior-Stellen widerspiegelt, ist in agilen Organisationen nachrangig.
Beispiel: Die junge Absolventin erbringt durch ihre exzellente Ausbildung und hohe Motivation vielleicht eine höhere Wertschöpfung als ihr erfahrener Kollege, dessen Veränderungsbereitschaft begrenzt ist.
Lösung: Konzentrieren Sie sich darauf, ergebnisrelevante Kompetenz, Motivation und Verantwortungsbereitschaft Ihrer Mitarbeitenden transparent zu machen und zu fördern. Legen Sie daher mehr Wert auf klare Rollen und ihre Bezeichnungen (Wofür ist jemand verantwortlich?) statt auf individuelle Titel.

2. Entwicklungspfade
In agilen Organisationen verändert sich auch die Bedeutung der klassischen Karriereleiter. Vielfalt und Flexibilität der möglichen Entwicklungspfade nehmen zu.
Beispiel: Für einen fachlich exzellenten Mitarbeiter, der kein Interesse an Führungsverantwortung hat, sind in einer klassischen Organisation die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung stark begrenzt. Es wird schlicht erwartet, dass Entwicklung mit der Übernahme von Führung einhergeht.
Lösung: Lassen Sie die Entwicklung in unterschiedliche Richtungen zu. So können Ihre Mitarbeitenden den Weg der Fachkarriere einschlagen und zu immer besseren Expertinnen und Experten werden. Die Managementkarriere hingegen erlaubt es, die eigene Kompetenz in der Organisation und Steuerung auszubauen und zu nutzen. Die Führungskarriere hingegen macht aus Ihren Mitarbeitenden exzellente Führungskräfte, die ihre Kolleginnen und Kollegen dabei unterstützen die beste Leistung zu erbringen. Auch eine Mischung unterschiedlicher Pfade ist möglich, aber nicht alle Komponenten sind zwingend Teil der Karriereleiter.

3. Gehaltsmodell
Wenn in crossfunktionalen Teams ganz unterschiedliche Rollen zusammenarbeiten und Verantwortungen übernommen werden, wird es anspruchsvoller, die Vergütung der Mitarbeitenden zu vergleichen und insgesamt zu einem fairen Gehaltsmodell zu kommen.
Beispiel: Der junge Social-Media-Manager arbeitet eng mit der erfolgreichen und gutbezahlten Sales-Managerin zusammen, die erst mittags nach einem Kundentermin im repräsentativen Dienstwagen ins Büro fährt.
Lösung: Statt Äpfel mit Birnen zu vergleichen, suchen Sie teamübergreifend nach weiteren Äpfeln. Unternehmensweite Job Families, in denen ähnliche Rollen gemeinsam betrachtet werden, können Sie und Ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, sinnvolle Vergleiche zu ziehen und ein transparentes Gehaltsmodell zu entwickeln. Auch damit gestalten Sie motivierende Karrierepfade für Ihre Mitarbeitenden.

4. Ziele und Boni
Die Auflösung fester funktionaler Einheiten zugunsten agiler Teams lässt individuelle Ziele zugunsten von übergeordneten Team- oder Unternehmenserfolgen an Bedeutung verlieren.
Beispiel: In funktionalen Teams werden gezwungenermaßen „Zwischenziele“ gesetzt, die nur einen Schritt auf dem Weg zum erwünschten Erfolg darstellen. Das Marketing ist etwa für die Steigerung der Bekanntheit eines Produkts zuständig, der Vertrieb für den Verkauf des Produkts. Einem crossfunktionalen und ausreichend befähigten Team können hingegen auch Ergebnisziele gesetzt werden, also z.B. die Steigerung des Deckungsbeitrags oder des Customer Lifetime Value.
Lösung: Verdeutlichen Sie durch teambasierte Ziele und Boni, dass der Erfolg des Teams und somit die Zusammenarbeit entscheidender sind als die Einzelleitungen, die vielleicht nicht aufeinander abgestimmt oder integrierbar sind und die keinen Effekt auf den Unternehmenserfolg haben.

5. Steuerungsinstrumente
Flache Hierarchien und eine hohe Eigenständigkeit der Teams stellen die klassischen Managementaufgaben „Planung“ und „Steuerung“ in Frage.
Beispiel: So kann ein eingespieltes Entwicklerteam viel besser einschätzen, welche Aufwände entstehen und welche Ergebnisse in der gegebenen Zeit realistisch sind als ein einzelner Projektmanager oder eine Führungskraft. Der Versuch der Managerin im laufenden Sprint die Planung anzupassen, mag kurzfristig funktionieren, führt aber langfristig zu schlechteren Arbeitsergebnissen.
Lösung: Ermöglichen Sie es, dass Kompetenz entscheidet, nicht Hierarchie. Legen Sie die operative Steuerung in die Hände der Teams (z.B. durch agile Pull-Verfahren wie Kanban). Konzentrieren Sie sich noch stärker darauf, die Vernetzung in der Organisation zu fördern, die Arbeitsfähigkeit und effizienz zu fördern (z.B. durch systematisches Impediment Management, also das Erkennen und Beseitigen von Hindernissen für Ihre Teams) und die strategischen Ziele und Leitlinien wirksam zu vermitteln. Denn die Rolle der Führungskraft und des Managements ist in agilen Organisationen nicht obsolet, sie bedarf jedoch einer grundlegenden Weiterentwicklung.

6. Feedback
Flexible Rollen und wechselnde Teamzugehörigkeiten erschweren es den Führungskräften, fundiertes und konstruktives Feedback zu geben.
Beispiel: Eine Mitarbeiterin, die für ein Projekt in ein crossfunktionales Team eingebunden ist, arbeitet viel enger mit Kolleginnen und Kollegen anderer Funktionen zusammen als mit ihrer disziplinarischen Führungskraft.
Lösung: Beziehen Sie andere Perspektiven ein und holen Sie das Feedback des Teams, der Kollegen in der Job Family oder auch der internen und externen Kunden ein. So steigern Sie langfristig Wirksamkeit und Qualität des Feedbacks.

7. Führung
Mit neuen Strukturen und Formen der Zusammenarbeit, erfährt auch die Führung einen Bedeutungswandel. Teams erwarten nicht mehr die aktiv steuernde Führungskraft, die auf alle Fragen eine Antwort weiß.
Beispiel: Die Führungskraft eines Marketingteams kann die Teammitglieder auf Basis eigener Expertise fördern. Wenn nun jedoch Experten unterschiedlicher Gebiete in crossfunktionalen Teams zusammenarbeiten, stößt die Führungskraft fachlich an ihre Grenzen und kann nicht alle Spezialgebiete abdecken.
Lösung: Trennen Sie Management und Führung Ihrer Teams. So können sich selbstorganisierte Teams eigenständig managen. Die Experten im Team können fachlich etwa von einer Führungskraft der jeweiligen Job Family geführt werden.

Oftmals sind die Werkzeuge und Instrumente bereits bekannt und vorhanden, sie bedürfen lediglich einer Nachjustierung oder Neuausrichtung. In anderen Fällen erfordert die agile Organisation ein neues Denken. Das klingt schwieriger als es ist. Häufig liegt der Schlüssel dazu in der konsequenten Berücksichtigung agiler Prinzipien wie Kommunikation, Einfachheit und Selbstorganisation sowie der Überwindung des tradierten Denkmusters, dass Management und Führung aus einer Hand kommen müssen.

So entwickeln Sie geeignete Lösungen für Ihre Organisation

Die ganzheitliche Sicht auf das Organisationsdesign und die Orientierung an den Prinzipien, die der agilen Organisation zugrunde liegen, lassen sich am besten durch eine systematische und methodisch fundierte Vorgehensweise erreichen.
Mit Orgazign, einer von Berlin Consulting entwickelten Methode, entwickeln Sie Schritt für Schritt Ihr neues Organisationsdesign und beziehen hierbei dessen wesentliche Aspekte ein. Auf Basis von drei Canvases werden in partizipativen Workshops in crossfunktionalen und hierarchieübergreifenden Teams optimale Lösungen für Ihre Organisation entwickelt:

1. Die Organizational Challenges Canvas dient dazu, die organisatorischen Herausforderungen zu ermitteln:

2. Mit der Organization Model Canvas entwickeln Sie die Grundstruktur des neuen Organisationsmodells, also Verantwortungsbereiche und Einheiten:

3. Die Organizational Design Canvas reichert das Organisationsmodell um die geeigneten Managementinstrumente, Arbeitsmethoden, Regeln und Abstimmungsverfahren an:

Haben Sie bereits die ersten Schritte zu einer neuen agileren Organisationsstruktur gemacht und eine neue Aufbauorganisation konzipiert oder bereits umgesetzt, hilft Ihnen die Organizational Design Canvas dabei, ein vollständig aufeinander abgestimmtes Organisationsdesign zu entwickeln. Hierzu entwickeln Sie die vorhandenen Bausteine wie Instrumente (etwa Steuerungsmechanismen, Ziel-, Anreiz- und Feedbacksysteme), Regeln, Richtlinien und Arbeitsmethoden und bewerten diese systematisch:

• Welche Bausteine des Organisationsdesigns können erhalten bleiben?
• Welche Bausteine sind anzupassen und weiterzuentwickeln?
• Welche Bausteine müssen abgeschafft werden?
• Sollen künftig neue Bausteine entwickelt und eingesetzt werden?
• Ergibt sich hieraus ein insgesamt zielführendes und stimmiges Organisationdesign?

Orgazign stellt hierzu einen einfach anzuwendenden Rahmen von Anforderungen und Gütekriterien für alle Bausteine sowie Leitfragen und Bewertungsschemata zur Verfügung. Möglicherweise ergeben sich hieraus außerdem wichtige Anforderungen an die Prozesse und Aufbauorganisation: Welche Rollen tragen welche Verantwortung, um die Instrumente, Regeln und Methoden zu implementieren? Welche Abläufe sind hierfür nötig? Ergeben sich neue Anforderungen an die übergreifende Abstimmung, etwa in Gremien und Meetings? Indem Sie diese neuen Anforderungen in Ihr vorhandenes Organisationsmodell – ganz agil und iterativ – einarbeiten, runden Sie Ihre agile Organisation bestmöglich ab und erreichen schlussendlich ein konsistentes und zukunftsfähiges Organisationsdesign.

Berlin Consulting unterstützt Sie

Berlin Consulting unterstützt Organisationen unterschiedlicher Größe und Art bei der Entwicklung und Implementierung ihres neuen Organisationsdesigns. Als Erfinder der Orgazign-Methode haben wir immer eine Idee für Ihr Organisationsdesign und wie es weiter verbessert werden kann. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, wie Orgazign Ihnen bei der agilen Transformation helfen kann.

Nehmen Sie gern Kontakt mit uns auf

Johannes Liebmann

johannes.liebmann@berlin-consulting.de

Tel: +49. 172. 661 65 62