Interview VDI nachrichten mit Marco Olavarria Ausgabe vom 11. Januar 2019, Nr. 1/2/3

 

Herr Olavarria, Sie haben Ihrem Buch ein Rilke-Zitat vorausgestellt: „Jeder muss in der Arbeit den Mittelpunkt seines Lebens finden und von dort aus strahlenförmig wachsen können, soweit es geht.“ Aber warum muss die Arbeit den Mittelpunkt des Lebens bilden?

 

Olavarria: Arbeit ist ein wichtiger Teil des Lebens vieler Menschen. Wenn die Arbeit den Menschen nicht erfüllt, ist das weder gut für sein Seelenheil noch für das Unternehmen. In Zeiten ständiger Veränderung und neuer Herausforderungen müssen Menschen in ihrer Arbeit wachsen und neue Kompetenzen entwickeln, damit die Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Mit meinem Buch und der hierin vorgestellten Methode möchte ich Menschen befähigen, ihr Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass sie sich darin wohlfühlen, wachsen können und wachsen möchten.

 

Der Untertitel des Buches lautet: „Organisationen lebenswert gestalten“. Was macht denn eine Organisation lebenswert?

 

Olavarria: Zum einen sollte eine Organisation lebenswert gestaltet sein für die Menschen, die darin tätig sind. Ich finde es schade, dass so viel von Work-Life-Balance gesprochen wird. Das separiert die Arbeit vom Leben. Wir sollten besser von der „Work-Private-Balance“ sprechen. In diesem Sinne ist eine Arbeit lebenswert, wenn man sagt: „Da gehe ich mit Freude hin.“ Zum anderen muss das Unternehmen selbst überlebensfähig sein. Das ist natürlich auch ein wichtiger Aspekt. Denn was nützt mir eine Arbeit, die mir Freude bringt, wenn die Organisation in die Insolvenz gerät und das Umfeld wieder weg ist?

 

Was kann die Organisation dazu beitragen, dass sie für die Individuen lebenswert wird?

 

Olavarria: Eine ganze Menge. Als Berater beobachte ich in vielen Organisationen, dass Dinge stattfinden, die nicht wertschöpfend und nicht sinnstiftend sind. Ein Unternehmen kann dafür sorgen, dass sinnlose Tätigkeiten minimiert werden, jeder Mitarbeiter seinen Beitrag erkennt und weiß, dass dieser anerkannt wird. Es kann viel auf der Gruppenebene tun, indem es Teams zusammenstellt, die gemeinsam erfolgreich agieren können. Und es kann die passenden Arbeitsbedingungen für den Einzelnen schaffen: die richtigen Werkzeuge, das richtige Umfeld. Es gibt also viele Stellhebel. Deswegen wünsche ich mir, dass das Wort „Organisationsdesign“ stärker in das Bewusstsein des Managements dringt, weil Organisation viel mehr ist als nur ein Organigramm.

 

Reorganisationen gab es schon stets in den Unternehmen des Industriezeitalters. Wie kam es zur Weiterentwicklung zum Organisationsdesign?

 

Olavarria: Ich habe immer wieder erlebt, dass Reorganisationen sehr stark top down getrieben waren, dass sich das Management zurückgezogen und über eine neue Struktur nachgedacht hat. Das Problem an diesem Vorgehen ist, dass nur eine Perspektive in die Gestaltung der Organisation einfließt. Die Anforderung der Geschäftsführung, das Unternehmen gut steuern zu können, steht im Vordergrund. Das ist völlig legitim, aber es gibt eben noch andere Perspektiven. Was passiert nun, wenn ein Management das neue Organigramm vorstellt?  Den Mitarbeitern gehen mehr Fragen als Antworten durch den Kopf. Das Organigramm ist ja nur ein Teil der Wahrheit, es zeigt lediglich eine formale Struktur. Aber es zeigt mir noch nicht, welche Erwartungen an mich gerichtet sind. Mit wem soll ich mich austauschen, wie werden Entscheidungen gefällt, welche Gremien gibt es? Organisationsdesign möchte deshalb die unterschiedlichen Komponenten im Gesamten gestalten.

 

Es geht also um die Mehrdeutigkeit der Erwartungen und Ziele in einem Unternehmen?

 

Olavarria: Ja, genau das ist Problem. Wenn ich eine neue Struktur proklamiere und sage: „Wir arbeiten ab … in dieser neuen Struktur“, kann es sein, dass der Mitarbeiter ganz unterschiedliche Erwartungen an sich gestellt sieht, die vielleicht sogar widersprüchlich sind.  Beispielsweise soll er sich laut Organigramm mit dem und dem abstimmen, aber in den Richtlinien zum Prozess- und Qualitätsmanagement steht etwas ganz anderes. Wenn Sie Menschen an der Entwicklung beteiligen, verstehen die Beteiligten sehr viel früher die Logik des Ganzen und unterstützen die Veränderungen eher als bei einer reinen Konfrontation mit einem neuen Organigramm.

 

Was sind typische Hindernisse, die den Wandel in Unternehmen beeinflussen?

 

Olavarria: Vor allen Dingen ist es das Verteidigen der bestehenden Strukturen. Wir lieben alle Routinen, das ist auch in Ordnung so. Routinen bilden Effizienz aus, sie geben Menschen Sicherheit. Eine Neugestaltung des Organisationsdesigns ist immer ein Angriff auf solche Routinen und Gewohnheiten und natürlich auch auf die Machtsphären. Deshalb ist die Verteidigungshaltung oft so stark ausgeprägt. Es gibt zudem in vielen Unternehmen eine Müdigkeit, weil die Dinge sich so schnell ändern. Die Mitarbeiter wollen das Gefühl haben, wenigstens eine gewisse Zeit einfach mal ihren Job machen zu können.

 

Die Business Model Canvas ist in nur wenigen Jahren zu einer sehr populären Methode der Geschäftsmodellentwicklung geworden. Auch Ihr Ansatz beruht darauf. Wie erklären Sie diese Beliebtheit?

 

Olavarria: Das Geniale an der Methode Business Model Generation ist: Sie ermöglicht Teams neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, ohne dass alle Beteiligten eine entsprechende Ausbildung machen mussten. Das Thema wird heruntergebrochen auf kleinere Bausteine, die in einer logischen Abfolge bearbeitet werden. Diesen Ansatz habe ich auf das Organisationsdesign übertragen. So können Menschen wirkungsvoll an der Entwicklung eines neuen Organisationsdesigns mitarbeiten, die sich noch nie über Organisation Gedanken gemacht haben. Es gibt unendlich viel Literatur zu Organisationsdesign. Aber ich habe kein einziges Buch gefunden, das mir sagt: Mache 1., 2., 3., 4 …  Mein Buch liefert diese Bauanleitung. Im Prozess lernen die Menschen viel und können, mit diesem handwerklichen Wissen ausgestattet, später kleinere organisatorische Veränderungen selbst anstoßen und umsetzen, nach dem Motto: „Wir haben uns vor einem Jahr erst neu aufgestellt, aber so ganz richtig ist es immer noch nicht. Lass uns doch einmal kurz die Canvas nehmen und gucken, ob und wo wir noch Verbesserungen identifizieren können.“

 

Sie stellen am Anfang Ihres Buches das Vuca-Schema vor, das die aktuelle Marktdynamik beschreibt: Volatility, Uncertainity, Complexity, Ambiguity. Welche Anforderungen ergeben sich daraus an Führungskräfte?

 

Olavarria: Wenn die Dinge komplexer werden und Wirkungszusammenhänge schwieriger zu entdecken sind, muss ich als Manager aufpassen, dass ich nicht zum Engpass werde. Denn die Anzahl der Entscheidungen, die in einem Zeitraum getroffen werden müssen, steigt deutlich. Eine nicht getroffene Entscheidung lähmt aber. Die Leute warten, sind unsicher und müssen sich im Nachhinein dafür rechtfertigen, was sie getan haben, obwohl sie eigentlich nur das Beste im Sinne hatte. Ganz selten sehe ich Unternehmen, in denen die Entscheidungsprozesse einmal systematisch betrachtet worden sind, wo man sich die Frage gestellt hat: Was wäre für uns eine wirklich kluge Aufstellung, um zu Entscheidungen zu gelangen? Nach welchen Methoden wollen wir Entscheidungen fällen? Es gibt aber viele spannende Ideen, wie man zu Entscheidungen gelangen kann, die man sich zu Nutze machen kann.

 

Für Veränderungsprozesse gibt es in Unternehmen grundsätzlich zwei Hindernisse: Wenn die Konjunktur gut läuft, hat man das Geld, aber keine Zeit dafür und wenn sie schlecht läuft, hat man zwar die Zeit, aber kein Geld dafür. Jetzt haben wir seit Jahren eine sehr gut laufende Konjunktur. Ist diese Wirtschaftslage ein Fördernis oder ein Hindernis für Changeprozesse?

 

Olavarria: Nach meiner Beobachtung treibt die digitale Transformation das Thema voran. Die Unsicherheit etwa, ob man Angriffen von neuen Wettbewerbern standhalten kann. Aber auch die Frage, welche neuen Chancen sich durch die technologische Entwicklung für die internen Prozesse ergeben und letztlich auch: Wie erfinde ich mein Geschäftsmodell neu auf Basis von neuen Technologien? So kommen Unternehmen an den Punkt, an dem sie ihr angestammtes Geschäftsmodell selbst angreifen müssen. Was zur maximalen Change-Zumutung führt: Ich muss neue Kompetenzen aufbauen, neue Mitarbeiter an Bord holen – und gleichzeitig an den Stellen, wo ich aktuell das Geld verdiene, Arbeitsplätze abbauen. Erklären Sie einmal den Mitarbeitern, dass das fair ist!

 

Haben Sie einen Ansatz dafür?

 

Olavarria: Nein. Denn das ist nicht fair. Deswegen sage ich, das ist eine Zumutung. Man kann Menschen, die seit 20 oder 30 Jahren einen Job machen, Angebote unterbreiten, dass sie sich mitentwickeln können. Und man kann die Menschen möglichst früh in die Gestaltung der Veränderung einbinden; insbesondere, wenn man sich mehr Eigenverantwortung von den Mitarbeitern wünscht.

 

 

Wie erleben Sie solche Zumutungen in Ihrer Beratertätigkeit?

 

Olavarria: Wenn ein Projektteam, in dem Menschen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen vertreten sind, eine neue Struktur entwickelt, wird irgendwann deutlich, dass bestimmte Bereiche nicht mehr auftauchen. Das ist für die Betroffenen, die erkennen, dass es ihre Rolle, ihre Abteilung oder ihre Führungsposition nicht mehr geben wird, schwer auszuhalten. Wenn dies aber aus Sicht der Beteiligten der beste Weg für das Unternehmen ist, dann ist das so. Ob es ein Betroffener am, sagen wir, 24. November erfährt oder erst, wenn die neue Struktur am im Januar des Folgejahrs verkündet wird – der Fakt ist der gleiche. Wenn die Person es aber früh erfährt, hat sie die Chance, konstruktiv an Lösungen mitzuwirken. Diese Chance nehmen wir ihr, wenn sie nicht einbinden. Für eine erfolgreiche digitale Transformation ist eine Einsicht wichtig: Dass wir den Menschen so etwas zumuten müssen. Wir schimpfen über Helikoptereltern, aber wir brauchen auch kein Helikoptermanagement.

 

Das Interview führte Peter Steinmüller.



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