Aufgaben abhaken oder verantwortlich sein – wo ist der Unterschied?

Haben Sie sich schon mal Gedanken über den Unterschied zwischen Aufgabe und Verantwortlichkeit gemacht? Was bedeutet es, wenn ich etwas als „Aufgabe“ definiere und diese ausführe? Und was ändert sich in meinem Denken und Handeln, wenn ich mich „verantwortlich“ fühle?

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Aufgabenorientierung vs. Verantwortungsorientierung

Aufgabenorientierung bedeutet, sich auf die Ausführung spezifischer, oft detailliert beschriebener Aktivitäten zu konzentrieren. Es geht darum, eine Liste von Anforderungen abzuarbeiten. Im Gegensatz dazu steht die Verantwortungsorientierung, bei der das Hauptaugenmerk auf dem Endergebnis und dem Gesamtziel liegt. Hier übernimmt der Einzelne die Verantwortung für das Ergebnis einer Aufgabe und nicht nur für deren Ausführung.

Für die meisten Angestellten ist es im Arbeitskontext vollkommen normal, ihre Tätigkeit in Aufgaben zu denken. Es gibt „Aufgabenkataloge“ und „Aufgabentragende“, in Stellenausschreibungen geht es um „Ihre Aufgaben“. Immer stärker erkennen wir jedoch die Begrenztheit dieses mechanistischen Verständnisses der Mitarbeit in Unternehmen. Ein Denken in „Verantwortlichkeiten“ öffnet hingegen einen Raum für neues Denken und eine veränderte Einstellung.

Facilitator-Rolle als Aufgabe oder Verantwortlichkeit

Ein Beispiel aus unserem Arbeitskontext verdeutlicht den Unterschied zwischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Wir haben einmal im Monat ein Teammeeting, bei dem die Rolle des „Facilitators“ reihum wechselt. Einige von uns sehen diese Facilitator-Rolle als Aufgabe, andere sehen sie als Verantwortlichkeit. Was macht den Unterschied?

Betrachten wir die Facilitator-Rolle als Aufgabe, agieren wir eher als „Abarbeitende“, wir arbeiten konzentriert die Agenda ab. Ziel ist es, alle Tagesordnungspunkte in der vorgegebenen Zeit abzuhaken. Aspekten, die den Ablauf aus ihrer Sicht stören könnten, wird wenig und ungern Raum eingeräumt. Als Abarbeitende sehen wir uns nicht in der Verantwortung für die Qualität der erzielten Ergebnisse. Das Teammeeting, so moderiert, ist vornehmlich ein Raum zum Informationsaustausch. Das größte Lob, das man Abarbeitenden machen kann, ist „da haben wir aber viel geschafft“. Kommen doch einmal tiefergehende Diskussionen auf, empfinden die Aufgabenorientierten das Meeting schnell als „schwierig“ und „wenig produktiv“.

Wenn wir die Facilitator-Rolle hingegen als unsere Verantwortlichkeit begreifen, agieren wir als „Ermöglicher“. Unser Bestreben ist es, der Gruppe einen Rahmen zu bereiten, in dem sie über das Teammeeting hinaus optimal zusammenarbeiten kann, um die langfristig angestrebten Ergebnisse zu erzielen. Hierfür hören wir wie selbstverständlich in die Gruppe hinein, machen unterschiedliche Perspektiven sichtbar und begleiten das Team dabei, seine Themen und Konflikte zu bearbeiten und in den Dialog zu kommen. Wir tun dies über Zuhören, Fragetechniken und unter Einsatz eines breiten Repertoires an Methoden und Techniken. Diese Teammeetings laufen selten strikt nach Agenda, bieten aber jede Menge Raum für Erkenntnisse, die über die reine Information hinaus geht. Sie wirken langfristig nach. Das größte Lob für die Ermöglicher ist „da haben wir etwas Wichtiges für unsere zukünftige Zusammenarbeit gelernt“.

Warum ticken wir privat so anders als im Job?

Das Denken in Verantwortlichkeiten ist in unserem Privatleben für die meisten vollkommen selbstverständlich. Hier ist unsere Handlungsmaxime häufig die Erreichung eines Ziels und nicht die Durchführung einer Aufgabe. Die meisten von uns treiben Sport, weil sie sich auf lange Sicht besser fühlen möchten. Und nicht, um auf dem Heimtrainer die Pedale 10.000-mal zu treten. Wir gehen ins Konzert, um eine schöne Zeit zu haben. Und nicht, um zweimal im Jahr eine Musikveranstaltung besucht zu haben. Ist diese Art zu denken und zu handeln also nicht eigentlich unser Normalzustand?

Im angestellten Arbeitskontext ist es uns sehr lange Zeit abtrainiert worden, in Verantwortlichkeiten zu denken. Hier haben wir in 8 Stunden die vorgegebenen Aufgaben abzuarbeiten. Wenn ich in dieser Zeit ganz viele meiner Aufgaben abhaken kann bzw. mehr als andere, gelte ich als fleißig. Für viele wirkt diese „Auszeichnung“ wie ein Statussymbol. Das geht so weit, dass manchmal erkennbar sinnlose oder gar kontraproduktive Aufgaben stur abgearbeitet werden. Oder Tätigkeiten abgelehnt werden, die überaus sinnvoll wären, aber nicht zum Aufgabenkatalog gehören. Dann wird lieber die vorgegebene sinnentleerte Aufgabe abgearbeitet als die überaus sinnvolle Tätigkeit, die nicht Teil meiner Aufgabenbeschreibung ist. Absurd, oder?

Das Thema „Orientierung an Verantwortlichkeiten statt an Aufgaben“ ist für jede Organisation eines, das zum Umdenken anregen sollte. Doch auch, wenn dem nicht so sein sollte, kann jedes Team und wir alle von einem Umswitchen im Denken profitieren.

Sehr eng mit dem Denken in Aufgaben verwoben ist auch ein Denken in Outputs. In quantifizierbaren, messbaren Ergebnissen oder Produkten, die in der Regel kurzfristig erzielt werden. Ein weit verbreitetes Denken, das aber zu kurz greift. Wohingegen ein Denken in Outcomes auf die langfristigen Effekte abzielt, die sich aus dem Output ergeben, und die Wirkung, die mit dem Output erzielt werden soll. Siehe dazu unseren Artikel: Erreichen statt Machen – zukunftssicheres Organisationsdesign durch ein Denken in Outcomes.

Vorteile des Denkens in Verantwortlichkeiten

Das Denken in Verantwortlichkeiten bietet einige gewichtige Vorteile für die gesamte Organisation.

• Verantwortlichkeiten fordern dazu auf, für neue Probleme neue Antworten zu finden und sich nicht auf seine Aufgabenbeschreibung zurückzuziehen.
• Verantwortlichkeiten vermitteln, dass der Erfolg einer Tätigkeit und nicht lediglich die Durchführung dieser im Fokus stehen sollte.
• Verantwortlichkeiten sind weniger kleinteilig und weniger situationsabhängig als Aufgaben; so könnte zum Beispiel in unserem Teammeeting-Beispiel das Offenlegen und Bearbeiten eines aktuellen Konfliktes, der das Team lähmt, angeraten sein
• Verantwortlichkeiten sind dauerhafter als Aufgaben; so können durch den Einsatz eines neuen Tools bestimmte Aufgaben wegfallen, die Verantwortlichkeit für den Sachverhalt muss jedoch weiterhin wahrgenommen werden.
• Verantwortlichkeiten können durchgängig auf allen Ebenen, vom Gesamtunternehmen bis zur einzelnen Stelle, formuliert und zugewiesen werden.

Nachteile des Denkens in Verantwortlichkeiten

Wie immer im Leben, bringt das Denken in Verantwortlichkeiten auch Herausforderungen mit sich:

• Unklarheit in der Rolle: Zu viel Verantwortung ohne klare Richtlinien kann zu Verwirrung über die eigentlichen Aufgaben und Ziele führen.
• Druck und Stress: Die ständige Verantwortung für Ergebnisse kann zu erhöhtem Druck und Stress führen, insbesondere in hochdynamischen Umgebungen.
• Überlastung: Ohne klare Grenzen kann es zu Überlastung und Burnout kommen, da Mitarbeiter das Gefühl haben, ständig „mehr“ leisten zu müssen (dies gilt allerdings auch genauso für aufgabenorientierte Mitarbeitende).

Wie man lernen kann, stärker in Verantwortlichkeiten zu denken

• Ziele setzen: Definieren Sie klare, erreichbare Ziele für Ihre Arbeit und überlegen Sie, wie Sie diese Ziele erreichen können.
• Initiative zeigen: Warten Sie nicht auf Anweisungen, sondern suchen Sie aktiv nach Wegen, um Ihre Ziele zu erreichen und zur Erreichung der Team- und Unternehmensziele beizutragen.
• Feedback einholen: Regelmäßiges Feedback hilft Ihnen, auf dem richtigen Weg zu bleiben und sich kontinuierlich zu verbessern.
• Grenzen setzen: Lernen Sie, Ihre Grenzen zu erkennen und zu respektieren, um Überlastung zu vermeiden.
• Selbstreflexion: Nehmen Sie sich Zeit für Selbstreflexion, um Ihre Fortschritte zu bewerten und Bereiche für persönliches Wachstum zu identifizieren.

Als kleine Unterstützung für die Erstellung von Rollenbeschreibungen stellen wir Ihnen sehr gern unser Rollen-Canvas vor (siehe Abbildung).